Archive for marzo, 2007

Antiguos Comentarios

Como re-lanzamiento de esta comunidad, decidí volver a publicar una selección (con sus respectivas fechas originales) de los mejores post publicados anteriormente.

Les recuerdo la invitación a formar parte de esta comunidad. Si desean publicar contáctenme sin problema a través del mismo sitio.

Saludos

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marzo 19, 2007 at 1:18 pm Deja un comentario

Que no te sientan llegar

lunes, agosto 01, 2005

Que no te sientan llegar

“Que no te sientan llegar, que no se note tu llegada, haz poco ruido y triunfarás”. Ese es uno de los consejos que John Milton (Al Pacino) le da a Kevin Lomax (Keanu Reeves) en la película “El Abogado del Diablo”.

Aunque en esta película, sea el demonio quien da el consejo, si quisiéramos extrapolarlo a materias de Liderazgo en gestión de empresas, lo podemos hacer sin temor a comenzar a sentir el fuego en nuestros pies. Esto no lo digo yo, sino lo dice Jim Collins en su libro Good to Great.

En este libro, Collins destaca que una de las características comunes de los líderes de las empresas que tuvieron mayor éxito financiero (alzas del precio de la acción), es la humildad en su comportamiento.

Así es, al contrario de la imagen que uno tiene de un líder exitoso en los negocios, Jack Welch, Lee Iacoca, Warren Buffet, Larry Ellison, por nombrar algunos, Collins demostró que no es necesariamente así, y que las empresas que tuvieron un mejor desempeño del precio de la acción durante un período de 20 años consecutivos, todas ellas eran lideradas por persona humildes, sencillas y más bien de pocas palabras y mucha acción.

Junto con la humildad en el Liderazgo, Collins destaca otras características comunes que esos Líderes tenían, entre éstas: capacidad y conocimiento técnico, formación de equipos de trabajo perdurables, y una visión de largo plazo.

Arnoldo Hax, destaca en su entrevista en El Mercurio de fecha 28/12/2004 que los empresarios nacionales “se están poniendo un poquito arrogantes”.

Conocida es la frase popular: “De los fracasos el hombre se recupera, pero de los éxitos, jamás”.

Cultivar la humildad y apego a valores de austeridad, permitirá realizar un trabajo de gestión más conectado con los valores propios de una organización exitosa: el respeto, el trabajo y conciencia social.

marzo 19, 2007 at 1:16 pm Deja un comentario

¿Por Qué un MBA?

lunes, agosto 01, 2005

¿Por Qué un MBA?

– ¿Qué estás estudiando?, preguntó un amigo
– Un MBA, le respondí
– Aaahh, ¿y en qué?
– ¿En qué?, sólo un MBA….respondo.
– Aaahhh, responde mi amigo con cara de: “parece que este gallo no cacha mucho, y eso que está estudiando”.

Esta es la generalizada pregunta de todo aquel que le cuento que estudio un MBA…¿En qué?….y mi respuesta es siempre la misma: sólo un MBA, o sea Administración de Empresas, o Gestión de Empresas, o Management, o simplemente Negocios.

¿Por Qué habría de estudiar un MBA en algo?

Un MBA ya es un Magíster en “algo” por si sólo, no es equivalente a decir simplemente “Magíster”.

Un MBA (Master of Business Administration, en español Magíster en Administración de Negocios) es un programa de postgrado especial, una creación realizada en Estados Unidos a fines de la década de los 60’s, para poder diferenciar el estudio de la administración de empresas, con un programa práctico y relevante, y no los tradicionales Master of Arts, o Master of Sciences, que hasta esa fecha existían, y que daban cierta especialización en el área de negocios desde un punto de vista más bien teórico. Cabe mencionar eso sí, que el nombre MBA se comenzó a utilizar masivamente sólo en la década de los 80’s.

Los MBA’s tal cual se crean, son programas de postgrado en administración de negocios de nivel secundario, es decir, son equivalentes a un Master of Science, o Master of Arts, o en Chile son equivalentes a cualquier Magíster. Recordemos que el primer paso en la escala académica es la Licenciatura, el segundo es el Magíster o Maestría, y el tercero es el Doctorado (PhD son sus siglas en Inglés).

Es cierto que, después de 50 años de existencia, el producto puede haber evolucionado, y se pueden haber generado cambios al tradicional y clásico programa generalista en Administración de Empresas, pero la esencia será siempre la misma, de lo contrario dejaría de ser un MBA y pasaría a ser simplemente otro programa de postgrado.

Entonces, ¿Cuál es la esencia de un MBA?

Desde mi modesta perspectiva, me atrevería a decir que son dos puntos principales los que caracterizan a un MBA, y a la vez lo diferencian de otros programas en Administración de Negocios:

1º Alto nivel de aplicaciones prácticas durante el transcurso del estudio. El enfoque de un MBA es eminentemente práctico, razón por la cual se realizan un alto número de trabajos, simulaciones y casos.

2º Es un Programa general, que cubre las principales áreas de estudio de la administración de empresas: Marketing, Estrategia de Negocios, Finanzas, Recursos Humanos, Operaciones, Logística, Negociación, etc.

Cabe la posibilidad que ciertos programas permitan obtener una mención, o mayor especialización en una disciplina determinada, pero un MBA en Finanzas, por ejemplo, es equivalente a decir, un Magíster en Administración de empresas en Finanzas, lo cual definitivamente no es correcto, distinto es decir un MBA con especialización o mención Finanzas.

Si alguna persona quisiera hacer un Magíster especializado en Finanzas, ya que no le interesan las otras áreas de la administración (Recursos Humanos, Marketing, por nombrar algunas), entonces no debe hacer un MBA, sino un Magíster en Finanzas. Si en alguna casa de estudio le ofrecen una MBA en Finanzas, y es un programa con alta concentración en esta disciplina, sin tocar las otras principales áreas del management, entonces tenga claro que eso no es un MBA, más se parece a un Magíster en Finanzas.

Entonces la próxima vez que un amigo le diga que está estudiando un MBA no le pregunte: ¿En Qué?, más bien pregúntele si piensa tomar alguna especialización o mención, o dónde lo está cursando, o cuánto dura, pero no pregunte algo que ya le dijo.

marzo 19, 2007 at 1:16 pm 3 comentarios

Equidad en Salarios

viernes, agosto 05, 2005

Equidad en Salarios

El día de hoy, me sorprendí al ver una entrevista a Peter Drucker publicada en la prensa. En ella, este veterano del management (en sentido literal y figurado) hablaba de la incredulidad en los “Super CEO’s” (la cual modestamente comparto), pero decía: “Con respecto a los altos salarios, pienso que son un escándalo. J. P. Morgan, que no era reacio al dinero, dijo en 1906 que cualquier organización en la que la gente en la cima ganara más de veinte veces lo que ganaba el promedio, estaba mal administrada. Se rehusaba a invertir en ella”.

Meditando esa simple frase, digo: que simple y que verdadera. Así es, no resiste análisis. Si pensamos que el CEO pudiera ganar más de 20 veces el salario promedio de la compañía…..algo anda mal.

La pregunta siguiente es: ¿Cuántas empresas involucradas en los recientes escándalos corporativos respetaban esa regla?. ¿Cuántas empresas en latinoamérica la respetarán?

Si pensamos, al menos en el caso chileno, en donde junto a Brasil somos los campeones de una mala distribución del ingreso, pienso que esa regla debe tener múltiples excepciones.

Haga el análisis en su propia empresa (si tiene acceso a los datos) y verá, según el pensamiento de Morgan y Drucker, si esa empresa está siendo bien administrada o no.

marzo 19, 2007 at 1:15 pm Deja un comentario

De CFO a CEO

viernes, agosto 19, 2005

De CFO a CEO

Recientemente se decía en un artículo publicado en un diario de circulación nacional: “Está Out el Controlador de Gastos”, título que me sorprendió profundamente, no me imagino una sola empresa en Chile, que no esté preocupada de disminuir sus costos o gastos, o que al menos tenga una visión permanente de control sobre sus gastos más importantes.

Afortunadamente era sólo un titular bombástico de un periodista que buscaba llamar la atención para que leyeran su artículo.

En el fondo lo que se señalaba era que el enfoque de los CFO’s había cambiado desde un mero controlador de gastos, a un directivo que entendía y participaba en las formulaciones estratégicas de la compañía, pudiendo en ciertos casos, llegar a ser el CEO, sitial que históricamente ha estado en manos de los postulantes provenientes de las gerenciales comerciales, de ventas, de marketing o similares.

No me voy a detener a analizar este “nuevo enfoque”, que de nuevo tiene poco, ya que el aporte de los CFO’s a la formulación y en especial a la implementación de la estrategia es vital y se viene generando con fuerza, desde hace varios años ya, si no que analizaré las aptitudes que definen a un CFO en su carrera hacia la cumbre máxima de la organización……ser el CEO.

Hacia la cúspide

¿Por Qué el mercado ha asignado históricamente la sucesión interna de un CEO a los gerentes de ventas o comerciales?

En realidad esto es así, pero dejemos claro que no lo es en calidad de axioma. El contraejemplo más claro y reciente lo tenemos en el nombramiento de CEO de París al ex gerente de administración y finanzas de Cencosud.

Los gerentes comerciales tienen el “feeling” del negocio, ellos están en contacto permanente con clientes, detectando sus necesidades y requerimientos. Ellos entienden cómo ha evolucionado el mercado, y cómo lo hará. Ellos conocen las ventajas y desventajas de su competencia, con los cuales han competido mil veces (a veces ganado y a veces perdido).

Pensemos en cuál debiera ser el objetivo fundamental del CEO. No debiera ser otro que maximizar el valor de compañía o el precio de las acciones, o la riqueza de los accionistas (todos muy similares entre sí, a no ser que caigamos en definiciones teóricas). Pero acabamos de ver que los Gerentes Comerciales suelen tener muy bien administrada una de las variables clave de esa maximización, la otra son los costos, ya que de la resta de ingresos y costos se obtienen los flujos.

¿Cuál es el background del Gerente Comercial en el manejo de costos?
Al parecer, no mucho. Entonces, ¿Por Qué se privilegia en la elección de la sucesión de un CEO a un ejecutivo que solo maneja “la mitad” del negocio? ¿Será por que gestionar la mitad más compleja del negocio, o la más difícil de entender o adquirir?

El mismo tipo de análisis lo podemos hacer en el caso del CFO y sus competencias, llegando probablemente, a conclusiones similares.

¿De qué depende la elección del CEO?

La respuesta más obvia es: de las habilidades y competencias requeridas para ese cargo, en ese tipo de compañía e industria, y eso no significa hablar de un Gerente Comercial, o de Finanzas, u Operaciones, esto significa evaluar las competencias personales, las capacidades de liderazgo, de análisis, de toma de decisiones, de formar equipos de trabajo, de motivar y liderar un grupo de ejecutivos y personal, de seleccionar adecuadamente a sus colaboradores, de actuar en forma respetuosa de las leyes, normas y políticas que estén definidas, de tener una visión de futuro y el coraje suficiente para llevar la compañía hacia esa meta.

En definitiva, depende de la persona, y no de su cargo. Podrá ser CFO, CCO, COO, o lo que sea, pero lo más importante deberá seguir siendo sus habilidades y competencias personales.

marzo 19, 2007 at 1:13 pm Deja un comentario

Educación Superior e Igualdad de Oportunidades

martes, noviembre 15, 2005

Igualdad de Oportunidades

Lamento realizar un comentario de algo que no tiene que ver directamente con la profesión financiera, o CFO o similares, pero igualmente es un área que me gusta mucho: La Educación Superior.
La Revista del Sábado de El Mercurio publicó el sábado 12 de noviembre pasado, el segundo ranking de universidades. Las mediciones fueron hechas a variables como: Profesores Jornada Completa con Doctorado, Número de libros en Biblioteca, Metros cuadrados por alumno, Aporte Fiscal Indirecto, Publicaciones ISI, etc. En definitiva, se midieron variables duras que pretendían dar una idea de la calidad de la universidad.

¿Sorpresa en los resultados?…en realidad no…eran los esperados, la Universidad de Chile y la Pontificia Universidad Católica lideran (lejos) las diversas categorías. A casi 25 años del inicio de la reforma de educación superior, la situación es la misma.

Sin embargo, podemos mencionar a Universidades como la Adolfo Ibañez, la Diego Portales, de Los Andes que destacan en varias categorías y entregan una propuesta académica y formativa bastante sólida.

El problema es que más del 60% de las Universidades Privadas del país, reprueban estrepitósamente en casi todas las categorías medidas.
Esto da la idea que los alumnos de buenos colegios que tienen la oportunidad de entrar a la U, la UC, la UDP, UAI, etc, muy probablemente tendrán mejores profesores, y mejor formación que los de otras universidades, y si a eso le agregamos la “mejor materia prima”, el resultado no es casual.

Esto grafica que el alumno medio de un colegio medio que no tuvo la oportunidad de continuar sus estudios universitarios en las Universidades TOP TEN, tendrá una formación significativamente peor que los mencionados en el párrafo anterior, y probablemente esto se mantendrá en relación a las oportunidades laborales posteriores.

Que pena, pero creo que esta es otra razón más para mantener y acrecentar la brecha de oportunidades y también ingresos.

marzo 19, 2007 at 1:04 pm Deja un comentario

Muerte del Gurú

miércoles, noviembre 23, 2005

Muerte del Gurú

Se murió Drucker…..así es, el Gurú (el verdadero, no Bonvallet) de la administración de empresas, del management, o como quieran llamarle, ha fallecido.

Después de sus 95 años y con una gran cantidad de material a cuestas….Drucker ha muerto.

“Al fin” dirán sus detractores, “Que lástima” dirán sus fans. El hecho es que Peter y sus ideas generaban adeptos y detractores.

Permítanme centrarme en las críticas, ya que mucho se ha escrito respecto a sus aciertos, lo cuales no cabe duda que fueron muchos.

Según el Wall Street Journal, los detractores de Drucker cuestionan principalmente tres cosas:

1. Sus recomendaciones y pensamientos eran muy aplicables si pensábamos en términos de una gran corporación, pero las pequeñas empresas y los emprendimientos quedaban “desnudos y desvalidos” frente a la línea de pensamiento de Drucker. Siempre se habló de las ventajas de la producción a escala y de lo ineficiente que pueden llegar a ser las unidades productivas de baja escala o menor tamaño.
2. La ciega creencia de la administración por objetivos (APO), y su enfoque Top-Down. Muchas empresas adoptaron dichas herramientas con mucha celeridad, pero igualmente rápido incluyeron los cambios y adaptaron dichos modelos a realidades practicables.
3. Las posturas de Drucker eran más bien hipótesis no probadas respecto a situaciones en particular. Por ejemplo, la afirmación que occidente esté en entrando a una sociedad post-capitalista producto de la existencia de los fondos de pensiones, es una idea que no tuvo mayor explicación ni fundamento. Drucker tampoco se llevó bien con los aspectos cuantitativos del Management, ni menos con la especialización en una corriente o tema de pensamiento, como Levitt y Kottler en el Marketing, Porter en Estrategia, Collins en Liderazgo, etc.

Si hay que reconocerle que nunca estuvo orgulloso de su calificativo de Gurú. El mismo decía que esa palabra la habían inventado los periodistas que preferían usarla, ya que Charlatán era fonéticamente inadecuada, y más larga de escribir.

En todo caso, el aporte de Mr. Drucker a la consideración del Management como un verdadero arte, es innegable, así como la entrega de ciertas líneas de pensamiento y modelos que han sido plenamente aplicados y posteriormente estudiados.

marzo 19, 2007 at 1:02 pm Deja un comentario

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