De CFO a CEO

marzo 19, 2007 at 1:13 pm Deja un comentario

viernes, agosto 19, 2005

De CFO a CEO

Recientemente se decía en un artículo publicado en un diario de circulación nacional: “Está Out el Controlador de Gastos”, título que me sorprendió profundamente, no me imagino una sola empresa en Chile, que no esté preocupada de disminuir sus costos o gastos, o que al menos tenga una visión permanente de control sobre sus gastos más importantes.

Afortunadamente era sólo un titular bombástico de un periodista que buscaba llamar la atención para que leyeran su artículo.

En el fondo lo que se señalaba era que el enfoque de los CFO’s había cambiado desde un mero controlador de gastos, a un directivo que entendía y participaba en las formulaciones estratégicas de la compañía, pudiendo en ciertos casos, llegar a ser el CEO, sitial que históricamente ha estado en manos de los postulantes provenientes de las gerenciales comerciales, de ventas, de marketing o similares.

No me voy a detener a analizar este “nuevo enfoque”, que de nuevo tiene poco, ya que el aporte de los CFO’s a la formulación y en especial a la implementación de la estrategia es vital y se viene generando con fuerza, desde hace varios años ya, si no que analizaré las aptitudes que definen a un CFO en su carrera hacia la cumbre máxima de la organización……ser el CEO.

Hacia la cúspide

¿Por Qué el mercado ha asignado históricamente la sucesión interna de un CEO a los gerentes de ventas o comerciales?

En realidad esto es así, pero dejemos claro que no lo es en calidad de axioma. El contraejemplo más claro y reciente lo tenemos en el nombramiento de CEO de París al ex gerente de administración y finanzas de Cencosud.

Los gerentes comerciales tienen el “feeling” del negocio, ellos están en contacto permanente con clientes, detectando sus necesidades y requerimientos. Ellos entienden cómo ha evolucionado el mercado, y cómo lo hará. Ellos conocen las ventajas y desventajas de su competencia, con los cuales han competido mil veces (a veces ganado y a veces perdido).

Pensemos en cuál debiera ser el objetivo fundamental del CEO. No debiera ser otro que maximizar el valor de compañía o el precio de las acciones, o la riqueza de los accionistas (todos muy similares entre sí, a no ser que caigamos en definiciones teóricas). Pero acabamos de ver que los Gerentes Comerciales suelen tener muy bien administrada una de las variables clave de esa maximización, la otra son los costos, ya que de la resta de ingresos y costos se obtienen los flujos.

¿Cuál es el background del Gerente Comercial en el manejo de costos?
Al parecer, no mucho. Entonces, ¿Por Qué se privilegia en la elección de la sucesión de un CEO a un ejecutivo que solo maneja “la mitad” del negocio? ¿Será por que gestionar la mitad más compleja del negocio, o la más difícil de entender o adquirir?

El mismo tipo de análisis lo podemos hacer en el caso del CFO y sus competencias, llegando probablemente, a conclusiones similares.

¿De qué depende la elección del CEO?

La respuesta más obvia es: de las habilidades y competencias requeridas para ese cargo, en ese tipo de compañía e industria, y eso no significa hablar de un Gerente Comercial, o de Finanzas, u Operaciones, esto significa evaluar las competencias personales, las capacidades de liderazgo, de análisis, de toma de decisiones, de formar equipos de trabajo, de motivar y liderar un grupo de ejecutivos y personal, de seleccionar adecuadamente a sus colaboradores, de actuar en forma respetuosa de las leyes, normas y políticas que estén definidas, de tener una visión de futuro y el coraje suficiente para llevar la compañía hacia esa meta.

En definitiva, depende de la persona, y no de su cargo. Podrá ser CFO, CCO, COO, o lo que sea, pero lo más importante deberá seguir siendo sus habilidades y competencias personales.

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