Posts filed under ‘Management’
Los Pensadores Top en materias de Management
Estimados, les comparto el listado de los pensadores TOP, los Gurúes, los personajes cuyas ideas son más considerados.
Este ranking lo realiza la asociación Thinkers 50. (www.thinkers50.com)
Les dejo los primeros 20 lugares
- Ranking Name
- 1 Clayton Christensen (1)
- 2 W. Chan Kim & Renée Mauborgne (2)
- 3 Roger Martin (6)
- 4 Don Tapscott (9)
- 5 Vijay Govindarajan (3)
- 6 Rita McGrath (19)
- 7 Michael Porter (5)
- 8 Linda Hill (16)
- 9 Herminia Ibarra (28)
- 10 Marshall Goldsmith (7)
- 11 Pankaj Ghemawat (27)
- 12 Jim Collins (4)
- 13 Daniel Pink (29)
- 14 Lynda Gratton (12)
- 15 Amy Edmondson (35)
- 16 Sylvia Ann Hewlett (11)
- 17 Richard D’Aveni (21)
- 18 Marcus Buckingham (8)
- 19 Gary Hamel (15)
- 20 Nirmalya Kumar (26)
MBA: Retorno Asegurado
Estimados, muchas veces se piensa que hacer un MBA en Estados Unidos es sinónimo de un retorno asegurado. Que terminando tu postgrado, los reclutadores de las principales compañías estarán haciendo una fila para tentarte a engrosar las filas de los ejecutivos bien pagados de dicha corporación.
Eso ya no más. Lamentablemente el ir y volver a hacerse «La América» ya no corre.
Miren este cuadro de The Economist publicado en su última edición 
Miren el ascenso del costo del famoso tuition and fees que es el costo principal asociado a un programa de estudios. Un 300% de incremento sobre el índice de precios al consumidor, o sea 3 veces más que la inflación en el período de 34 años analizado.
¿Cuál es el mensaje?. Como en toda inversión: Hay que ser selectivo. Es una decisión que debe ser analizada con cuidado. Ya no da lo mismo donde estudiar. Invierte tiempo en el análisis, cualquier minuto y análisis previo par decidir mejor informado valdrá la pena.
Esto aplica perfectamente al caso de latinoamérica.
Hay que cuidar una de tus inversiones de tiempo y dinero más importantes….tu MBA.
El Caso La Polar (III Parte) – ¿Se necesita un Controlador?
Muchas personas, profesionales e incluso académicos han señalado la necesidad de un controlador para que se «olviden y solucionen todos los problemas» en La Polar.
Esto llevado a un extremo nos parece indicar que la única forma de mantener las compañías controladas, es con la mirada observante e inquisitiva de un dueño absoluto, que maneje los destinos de la Corporación. Esta mirada no considera años de investigación académica en torno a Gobiernos Corporativos, Problemas de Agencia y Escándalos Financieros.
Claramente, NO ES CIERTO que el funcionamiento adecuado de instancias de un correcto gobierno corporativo pase por la existencia de un controlador.
Si así fuera la gran mayoría de las corporaciones americanas y muchas europeas, deberían estar cerca del descalabro, y claramente no lo están.
Si así fuera, no debieran existir fraudes o delitos económicos en Chile, ya que la gran mayoría de las empresas tiene un claro controlador. Recordemos: Isacruz, CRAV, Inverlink, Lozapenco, etc.
Las políticas, procedimientos, organizaciones y controles asociados a un correcto gobierno corporativo, son las que deben funcionar para garantizar que situaciones como La Polar no ocurran. La regulación económica y el funcionamiento adecuado de ella, es otro gran factor de éxito en la disuasión de este tipo de conductas.
Cambio de auditores cada 2 años. independencia de Directores, obligatoriedad de demostrar los sistemas de control interno, Existencia de un Comité de Auditoría, Responsabilidad penal de Directores y Auditores, mejores políticas en cuanto a clasificación de riesgo, Más información pública de las compañías, son cosas que nos permitirán ir avanzando a un mejor ambiente de control, sin la necesidad excluyente de un claro controlador, es más muchas veces los controladores son parte del problema, más que de la solución.
¿Un MBA en el extranjero?
Este fin de semana tuve la oportunidad de conversar con un estudiante del MBA de Columbia University. Anteriormente había conversado con alumnos de Kellog’s y ex alumnos de Chicago y del MIT, todos ellos por egresar, o egresados de los distintos programas de MBA de esas reputadas universidades.
Todos ellos me comentan una cosa: Académicamente los currículos no son muy distintos.
Esto es algo que prácticamente ya se puede dar por hecho. El nivel de los mejores MBA’s en Chile está académicamente al nivel de los mejores del mundo. Por lo cual si lo que buscas es obtener un nivel académico de excepción, eso lo puedes encontrar en Chile a un costo de un 10% a 20% de lo que gastarías en un top-20 en USA. La gran diferencia es otra: Network.
Network de profesores, Network de estudiantes, network de head hunters, Network de egresados.
No existe a nivel latinoamericano redes como las que existen en las buenas universidades norteamericanas. En Chicago, o MIT o Wharton llegan a estudiar los mejores que pueden pagar. (los mejores que no pueden pagar no llegan).
Pero esas redes son mundiales, son de Chile, Argentina, venezuela, India, China, Italia, España, Suecia, Alemania, Canadá, Nueva Zelandia, etc.
Tus opciones se abren, tus redes se multiplican, tus oportunidades crecen.
Eso es lo que se gana con un MBA de calidad en USA, ojo que se alcanza sólo con un MBA de calidad, ya no es lo mismo ir a Minnesotta o Alabama, o a Dakota del Sur.
Otro factor relevante es que después de 2 años estudiando en USA, tu nivel de inglés queda demostrado y afianzado a un nivel avanzado (al menos).
Entonces, ¿Se recuperará la inversión (aprox US$200.000)?
Invertir $100 millones de pesos de estos momentos, se recuperan?.
Si consideramos los estudios de BusinessWeek, deberemos suponer que sí, ya que el salario promedio de los egresados bordea los US$100.000 al año. Por lo tanto, si asumimos que sin MBA puedes ganar un 70% de eso, entonces al cabo de 6 a 7 años la inversión está recuperdad. Si la edad promedio de los estudiantes de MBA está entre los 30 a 33 años, entonces a los 40 ya lo pagaste, y de ahí en adelante cosechas los excedentes. Ojo, considera en el análisis lo que dejas de recibir si ya estás trabajando.
Espero les sirva.
Selección de Ejecutivos – El caso del CFO de GM
General Motors Company, el gigante americano de la fabricación de autos, líder indiscutido del mercado mundial por décadas, se acogió al Chapter 11 (Ley de Quiebras) en su país de origen durante el año 2009. Agobiado por las deudas, el Gobierno de Obama tuvo que salvarla de la bancarrota a través de un plan de salvataje financiero.
A mediados del 2009 llega Chris Liddell a hacerse cargo de las finanzas de este gigante abatido. OH!!, sorpresa…..Liddell NUNCA había tenido experiencia en la industria automovilística o relacionada. Fue ex-CFO de Microsoft, a quien como sabemos lo que menos le falta es caja para pagar las deudas.
Él junto a Daniel Akerson (CEO) y nuevos gerentes provenientes de fuera de la industria, están transformando a GM y volviéndola progresivamente a su sitial de privilegio. Pero….si estos tipos no saben nada de autos….
El plan de Liddell es trabajar con deuda cero, sólo unos pocos millones para poder mantener un nivel de evaluación de riesgo y análisis del mercado. Además acaba de hacer su relanzamiento al mercado con mucho éxito, y anuncia que saldaría unos $25 billones en deudas y pensiones.
Esto es inédito en la industria, es un plan con algunos riesgos, pero como el Wall Street Journal indica, «sería un cambio drástico para GM, que como sus rivales estadounidenses lleva desde hace mucho una pesada carga de deuda para financiar sus negocios durante los periódicos bajones en la industria».
Esto es precisamente lo que se consigue con la llegada de «outsiders» (ver post Outsiders vs insiders), sangre nueva, refrescar la mirada, renovar los espíritus, aportar nuevas técnicas y herramientas de uso en otras industrias, pensar «fuera de la caja», remecer y poner a prueba los fundamentos.
Para alguien que nació y creció en la industria automotriz, trabajar con altos niveles de deuda era LA forma de sustentar el crecimiento. La mirada de CERO deuda no pasaba por la mente de los antiguos CFO’s, acostumbrados a las técnicas utilizadas y reutlizadas por toda la industria.
Usar a los outsiders, a los foráneos, a los que vienen de otras industrias tiene su riesgo, obvio que sí, pero es sin duda la manera de refrescar, de renovar y reimpulsar.
Esos riesgos hacen que precisamente la mayoría de las búsquedas de CFO’s que vemos en el mercado, exijan «experiencia comprobable en la industria», ya que los riesgos que los Head Hunters corren en esos casos es mucho menor que trayendo alguien de fuera de la industria. Sin embargo, la posibilidad que esa persona efectivamente refresque, piense fuera de la caja, reimpulse y renueve son mucho menores.
Esta es la piedra angular que nos dice que debemos alinear incentivos en la forma de compensar a caza talentos en la búsqueda de talento ejecutivo. La manera de compensación actual, no incentiva a asumir esos riesgos, lo cual en muchas ocasiones termina jugando en contra de la misma compañía que necesita ese pensamiento renovado.
Esto explica un post en un blog que decía: «Si busca talento nuevo, no contrate un Head Hunter»
Responsabilidad Social Empresarial
Reproduzco esta carta al Director enviada por Eliodoro Matte al Mercurio, puesto que creo representa fielmente el sentir de la mayoría de los empresarios en nuestro país. La RSE es el resultado de la aplicación de una herramienta más del portafolio que disponen los empresarios para poder satisfacer el único objetivo de una compañía con fines de lucro: Aumentar el valor para los accionistas. Eso es, y así será. Pretender que una compañía tenga fines sociales sería asumir que su naturaleza deja de ser aquella para la cual fue creada. Para fines sociales están las fundaciones, las ONG’s, las Corporaciones y otras. A veces se confunde la legítima y (compartida por mi) aspiración de los gerentes o empresarios, en cuidar el medio ambiente, solidarizar con el entorno de la empresa, entregar beneficios sociales, etc., pero repito, ese NO es el fin de la empresa como organización, podrá ser el de sus administradores o dueños, pero no el de la compañía.
Señor Director:
Eugenio Tironi, en su columna de ayer, parece no comprender el verdadero sentido de la adaptación de la empresa en Chile en los últimos decenios. Quien sí lo entiende a cabalidad es Milton Friedman en su “Free to Choose”. Las empresas se deben a sus clientes y ellos, como consumidores, en un mundo cada vez más abierto y competitivo, tienen la opción de elegir los mejores productos que satisfagan sus necesidades, pero que a la vez provengan de empresas socialmente responsables, que respeten el medio ambiente, que privilegien buenas relaciones laborales, que cuiden de sus comunidades vecinas. Lo que se denomina “responsabilidad social empresarial” está hoy incorporado a la economía de mercado justamente por ser una demanda de los consumidores, a los que se deben las empresas para su subsistencia.
Al no tener la libertad de elegir, como sucede en los regímenes socialistas o extremadamente regulados, los consumidores no tienen la opción de premiar a una empresa socialmente responsable o de castigar a otra más descuidada. Las empresas actúan así por su propio interés. No hace falta para la empresa construir una narrativa sobre sí misma para explicar su experiencia de adaptación. Basta entender que siempre las empresas seguirán los deseos de sus clientes; y estos últimos tienen verdadera libertad de elección sólo cuando la democracia política es acompañada de mercados amplios, abiertos y competitivos.
España Campeón del Mundo – El triunfo de un equipo
Iniesta, Xavi, Casillas, Puyol, Villa, Busquets, Del Bosque. Grandes jugadores, pero por sobretodo, grandes compañeros de equipo. Ninguno con sobresaltos, ninguno con exceso de flashes, ninguno con individualidades excesivas, todos sumando al equipo, dirigidos por un técnico que además de ser bueno en lo suyo, tiene una visión de juego clara y ofensiva, que la transmite correctamente y que entiende que lo importante es el equipo, sus jugadores y no el protagonismo del DT.
España es el triunfo de un equipo por sobre las individualidades (que por lo demás las tiene). Miremos el caso de Iniesta como su ícono (hay varios similares).
Un muchacho de perfil muy bajo, hecho a medias entre el talento y el esfuerzo y la práctica. En estos momentos debe ser el jugador más importante del mundo.
Atrás quedaron los flashes, las modelos, las entrevistas y participación en comerciales pomposos. El tipo jugó, jugo para el equipo, dando un 100% y en un nivel superlativo.
Que bueno que ganó España. Este es otro ejemplo más que nos indica que las individualidades ganan partidos, pero no campeonatos.
Este es otro ejemplo que los Gerentes debemos reconocer y aplicar. El desempeño exitoso de una compañía no se logra con un CEO exhuberante, bueno para las entrevistas, egocéntrico o dado a la palabra fácil y permanente. El desempeño exitoso permanente lo logran los equipos, liderados por personas humildes, esforzadas y con talento, que entienden que ellos son un parte importante del engranaje total, alguna veces vital, pero siguen siendo sólo una parte. Cuando un CEO asume que el éxito de la compañía es gracias a él (en general nunca lo dicen claramente, pero sus acciones lo dejan ver), la compañía está orientada al fracaso en el largo plazo.
No creo que Jim Collins (creador del concepto de Liderazgo Nivel 5) sea un apasionado del fútbol (soccer para los americanos), pero si lo fuera estaría complacido de ver que su teoría nuevamente tiene contrastación empírica que los equipos son más que los líderes autocomplacientes, y que los éxitos de verdad se obtienen con una mezcla de personas talentosa, esfuerzo, dedicación y compromiso. La receta es esa y no hay más.
VIVA ESPAÑA, OLE
Insiders vs Outsiders Parte II
Nuevamente retomo este tema, porque la evidencia de los últimos días nos ha dejado una vez más clara la importancia de los outsiders en todo ámbito de las organizaciones y actividades.
Informe Especial y su reportaje sobre las malas prácticas de la Cámara de Diputados, nos entrega otro gran ejemplo de la importancia de los outsiders, ahora en el periodismo. La periodista Roblero, mostró esta vez las asistencias falsas, las votaciones por segundas, terceras y hasta cuartas personas, etc, etc.
La pregunta acá es: ¿Los periodistas que cubren habitualmente el Congreso, conocían estas prácticas? (insiders), ¿Por Qué no la denunciaron?. Si no lo sabían, ¿Por Qué no se dieron cuenta?
Tuvo que llegar una equipo de «Outsiders» para darse cuenta de la vergonzosa situación de la Cámara de Diputados, que engañan y violan las normas que ellos mismo se impusieron.
¿Recuerdan a Bob Woodward y Carl Bernstein?
Ellos son los periodistas novatos, practicantes que en su momento llegaban a hacer su práctica profesional de periodismo a la Casa Blanca, y descubren el caso del espionaje a la sede del Partido Demócrata Estadounidense, lo cual fue conocido y aprobado por Richard Nixon, Presidente de la Federación por esos años (1974), dando inicio al famosos caso Watergate. ¿Por Qué esto tuvo que ser descubierto por unos «Outsiders», y no por los propios «Insiders» que cubrían la Casa Blanca en forma detallada y exhaustiva durante muchos años?
Los Outsiders son sangre nueva, nuevas formas de ver las cosas, experiencias de otros sectores puestas a favor del nuevo sector al que llegan. En cierto casos los Outsiders se apartan de las malas prácticas del sector al que llegan. Son motivadores de cambio, son nuevas visiones y perspectivas.
La perpetuidad de los «Insiders» promueve el «ombligismo», a la vez de favorecer la continuidad de las malas prácticas.
¿Por Qué los Head Hunters siempre buscan profesionales que vengan de la misma industria del cargo o posición que buscan?
Simple: Acotan los riesgos, pero no promueven los avances.
¿Al Head Hunter le pagan por encontrar al candidato perfecto, o al candidato aceptable?. Me inclino por lo último.
La posibilidad de «jugársela» es baja, no existen los incentivos para eso. Los «insiders» se mantienen, no llega sangre fresca, nuevas visiones, nuevos espíritus.
El riesgo es mayor, y por tanto nadie lo quiere asumir.
HomeWork: Dar mayores incentivos al cambio.
Rompamos el Status Quo.
Busquemos a Woodward & Bernstein.
Pellegrini en Real Madrid…un caso de estudio.
Pellegrini en el Real Madrid. Así es, para los peloteros de este lado del mundo, esto es realmente fantástico.
Hablando de finanzas, esto es equivalente a que un CFO chileno, sea CFO de Walmart, o Microsoft o Apple, o algo así.
Hoy por hoy, el Real Madrid debe estar entre los 3 o 5 (a lo más) mejores y más grandes equipos de fútbol del mundo, y Manuel Pellegrini está ahí a cargo del equipo, a cargo de una planilla de más de US$800 millones.
Desde un punto de vista de management…¿Qué es Manuel Pellegrini?, él es lo que Jim Collins indica como un Líder de nivel 5 es: Disciplina, eficiencia, bajo perfil, humilde, basado en el equipo y no en los personalismos, privilegiando personas y no tareas.
Recordemos el episodio de Riquelme. Román había sido la estrella del equipo que elevó al Villareal a situarse dentro de los 4 mejores equipos de Europa en el 2006. En el año 2007 Román comienza con atrasos, inasistencias, flojeras e indisciplinas. ¿Qué hace Pellegrini con la estrella, el referente, el máximo talento del equipo?. Lo deja fuera, hasta que no cambie su actitud y trabaje disciplinadamente como los demás. Un poco más de 2 años después, Riquelme está de vuelta en Argentina en un Boca Juniors en crisis, y Pellegrini en la «cima del mundo».
La Mezcla de talento, rigurosidad, disciplina, perseverancia, valores y trabajo dan estos resultados. Y permítanme decirlo, creo que esto es absolutamente extrapolable a otras disciplinas y actividades.
Si seguimos con el fútbol, el «estilo Bielsa» no es otra cosa que más de lo mismo.
los fracasos corporativos por la crisis subprime, fueron provocados en parte por la falta de disciplina, la ausencia de valores y una carencia de talento para darse el tiempo de revisar, entender y comprender las reales dimensiones de lo que se hacía.
Probablemente en el Villareal de los últimos 4 años, se vivió un trabajo planificado y programado, sistemático y disciplinado.
Esas virtudes son elogiables y absolutamente deseables en el perfil de cualquier CFO.
Gobiernos Corporativos
Ante las numerosas visitas del post de Gobiernos Corporativos en Chile, me decidí a escribir este post cuyo fin será explicar con facilidad lo que se entiende por Gobiernos Corporativos y sus funciones principales.
El Gobierno Corporativo no es sólo el Directorio de una compañía, es el sistema de informaciones, incentivos, valores, de adopción de decisiones y controles que se establece en cualquier entidad entre los propietarios, accionistas (socios o fundadores) con el directorio y la administración o gerencia, con el propósito de alcanzar los objetivos establecidos, acrecentar el valor o patrimonio para sus accionistas o fundadores y además responder a los requerimientos de los demás interesados (stakeholders) en la organización.
Lo anterior quiere decir, que en base a las funciones de Directorio, giran una serie de normas y políticas que deben permear la organización y traspasar las fronteras virtuales y geográficas.
El Gobierno Corporativo no sólo debe defender los intereses de accionistas mayoritarios, además debe preocuparse de los accionistas minoritarios, de los stakeholders (clientes, provedores, trabajadores, reguladores, comunidad en general) y proteger los intereses de la compañía como un todo, con cierta separación e independencia del controlador de turno, e incluso de la administración.
La realidad chilena está muy alejada de los países de la OECD (especialmente USA y Europa). tenemos un largo camino que recorrer en este aspecto, pero la alta concentración de propiedad de las compañías que transan acciones en el mercado bursátil, impide que podamos avanzar fuertemente en nuevas regulaciones e incluso se avanza poco en la autoregulación.
Posteriormente comentaré el funcionamiento actual de la normativa (y práctica vigente) de los Gobiernos Corporativos en Chile.
Gobiernos Corporativos en Chile
Este post será muy breve.
¿Qué podemos decir de la junta de accionistas de FASA?
¿Qué lecciones podemos sacar para analizar el desempeño de los Directorios en las sociedades chilenas?
¿Qué nivel de correlación existe entre empresa con alta concentración accionaria y desempeño de sus gobiernos corporativos?
Al final las empresas en Chile (Sociedades Anónimas Abiertas) son familiares o estatales, y eso atenta fuertemente el funcionamiento y desempeño de los gobiernos corporativos (Directorios).
De este caso se pueden hacer múltiples análisis y sacar muchas conclusiones. Lamentablemente creo que la mayoría de ellos se relacionarán con la inexistencia de medidas concretas que apoyen la transparencia y funcionamiento de los Directorios.
¿Alguno de los expertos en Gobiernos Corporativos se atreverán a decir ahora que los Directorios en Chile funcionan mejor que en economías desarrolladas?
Unidades de Servicios Compartidos (Shared Services Units)
Hablemos un poco de las unidades de servicios compartidos.
Estas unidades se crean a partir de un concepto estratégico organizacional que busca darle mayor libertad a las compañías agrupadas bajo un holding, de forma de que sirvan mejor las necesidades de sus clientes, y enfrenten posicionados de mejor manera a sus competidores.
Como efecto secundario de este tipo de estructura, debiera generarse la posibilidad de rebajar costos mediante sinergias y evitar duplicidades en las funciones de back office.
Esto enfoque «extirpa» de las Unidades de Negocios todas las funciones que no están «De Cara» al cliente, las cuales se denominan Back Office, y agrupa dichas funciones en una Unidad de Servicios Compartidos, que presta servicios a todas las Unidades de Negocio del grupo de empresas.
El concepto de fondo acá es el siguiente: Si tienes 5 unidades de negocios, ya no requerirás de 5 contadores generales, ni tampoco de 5 controllers, ni 5 jefes de remuneraciones. Las funciones de soporte ahora reunidas, generarán especializaciones y sinergias que permitirían cntar con menos personal para el desarrollo de las mismas funciones, alcanzando menores costos y logrando mayor eficiencia.
El problema de fondo es que a veces, esto no es así.
En algunas oportunidades no se logra concretar dichas sinergias, ni tampoco se consolidan los ansiados ahorros de costos. Por el contrario, en ocasiones solo se logra desconectar a las unidades de apoyo del negocio, y se pierde fluidez, servicio y atención al Front Office.
Supongamos dos empresas del grupo que desean armar su unidad de back office compartida. Una es muy eficiente, mantiene un alto estándar de servicio, y con apenas 4 personas. La otra presenta ineficiencias con niveles de servicio aceptables pero con alta dotación (13 personas).
De las 17 personas, se detecta que debieran quedar no más de 10, y se porocede a hacer la unión. Las 10 personas no lograrán atender con los niveles de eficiencia deseado a ambas compañías, ya que antes lo hacían 14 personas, pero existían 10 que usaban prácticas y procedimientos no eficientes, los cuales se siguen usando.
Es por estas razones que las Unidades de Servicios Compartidos pueden ser una solución muy buena cuando se ha logrado detectar con certeza las funciones duplicadas, y los potenciales ahorros y/o mejoras en la eficiencia de servicios. Pero así también, pueden convertirse en un gran dolor de cabeza.
CFO.cl 